Tuesday, November 13, 2012

Biznes Modelinizini Yenidən Kəşf Edin


Son oxuduğum maraqlı məqalələrdən biri də “Harvard Business Review” jurnalında nəşr olunmuş, Mark W. Johnson, Clayton M.Christiensen and Henning Kagermann tərəfindən qələmə alınan “Biznes modelinizin yenidən kəşfi” (Reinventing Your Business Model) adlanır.


Məqalə hər bir uğurlu biznesin müəyyən modelə əaslandığını iddia edir və biznes modelinin uğurla qurulması və həyata keçirilməsi üçün zəruri olan komponentlərdən bəhs edir. Hazırda bütün dünyada öz məhsulları ilə şöhrət qazanmış Apple şirkətinin timsalında biznes modelin nələrə qadir olduğu əyani şəkildə göstərilir. Müəlliflərin fikrincə biznes model 4 komponentdən ibarətdir:

·         Müştəriyə təklif olunan dəyər (Customer value proposition)
·         Mənfəət düsturu (Profit formula)
·         Əsas tələb olunan resurslar (Key resources)
·         Əsas proseslər (Key processes)




Ümumilikdə biznes model müştəriyə təklif olunan dəyər ilə başlayır. Məqalədə bu cür dəyərin aydın şəkildə ortaya qoyulması uğurlu biznes model üçün əsas şərtlərdən biri hesab olunur. Həmçinin müəlliflər müştəriyə təklif olunan dəyərin tapılması və ya formalaşdırılması üçün müştərilərin təmin olunmayan 4 növ ehtiyacından ən az birinin ödənilməsini şərt kimi irəli sürürlər. Bu ehtiyaclar maliyyə, məhsula çıxış, bilik-bacarıq və vaxt çatışmamazlığından irəl gəlir.
Məqalədə Dow Corning, Tata GroupHilti kimi şirkətlərdən konkret nümunələr verilir və yeni biznes modelinin qurulmasını tələb edən aşağıdakı 5 bazar şəraitindən söz açılır:

1.       Mövcud məhsulun və ya xidmətin müəyyən müştəri seqmenti üçün bahalı və ya mürəkkəb    olması
2.       Yeni texnoloji nailiyyətin/kəşfin kommersiyalaşdırılması və ya mövcud texnologiyanın yeni sahədə tətbiqi
3.       Müəyyən bir xidmətin daha effektiv yerinə yetirilməsi imkanının yaranması
4.       Daha ucuz məhsullar təklif edən yeni rəqibin qarşısının alınması və ya sıradan çıxarılması
5.       Dəyişən rəqabət mühitinə adekvat reaksiya verilməsi

Məqalə son dərəcə praktik və səlis dillə qələmə alınmışdır. Yuxarı səviyyəli menecerlərə və sahibkarlıqla məşğul olmaq istəyənlərə məqaləni oxumağı tövsiyyə edərdim.


http://hbr.org/2008/12/reinventing-your-business-model/ar/1   Reinventing Your Business Model by Mark W. JohnsonClayton M. Christensen, and Henning Kagermann

Wednesday, November 7, 2012

Dayanıqlılıq (Resilience)



Diane L. Coutu tərəfindən qələmə alınmış və "Harvard Business Review" jurnalında nəşr olunmuş "Dayanıqlılıq necə baş verir" (How Resilience Works) adlı məqaləni oxudum və məqalə ilə bağlı bəzi məqamları sizinlə bölüşmək istəyirəm.
Dayanıqlılıq (resilience) müxtəlif çətin anlarda insanların şəraitə və hadisələrə qarşı dayanıqlı davranması və inamı itirmədən məqsədə doğru inamla irəliləməsii nəzərdə tutur. Hazırda qərbdə bir çox şirkətlər dayanıqlılığı işəqəbuletmə prosesində əsas amillərdən biri kimi qəbul edir. Lakin təbii ki, bu keyfiyətin ölçülməsi o qədər də asan deyil. Müəllif qeyd edir ki, dayanıqlılıq bəzi araşdırmaçılara görə anadan gəlmə xarakter daşısa da, əksər hallarda bu sonradan öyrənilə bilər.
Məqalədə həyatında bir neçə ciddi (övladını itirmiş və daha iki övladı xəstə olan) uğursuzluqlar yaşamış media işçisi, nasist düşərgələrində yaşamış və s. insanlar nümunə gətirilir və onların bu cür problemlər arasında necə məhv olmadan və inamını qoruyaraq yaşaması analiz edilir.
Müəllif həmçinin dayanıqlılığın 3 əsas elementindən: reallığı görmək və qəbul etmək, istənilən şəraitində həyata məna yükləmək və improvizasiya etmə qabiliyyətindən söz açılır. Diane xanım həm də iddia edir ki, həyatda ən dayanıqlı və güclü insanlar heç də bildiyimiz kimi optimist insanlar deyil, realist insanlardır.
Məqalə çox maraqlı və həyata tətbiq oluna bləcək səviyyədə praktikdir. Maraqlananlar məqalənin orijinalını oxuyub daha təfərrüatlı məlumat əldə edə bilər.
"Keyifli okumalar"

http://hbr.org/2002/05/how-resilience-works/ar/1  (How Resilience Works by Diane L. Coutu)

Monday, November 5, 2012

Sizin strategiyanız nədir?


Bu dəfə sizə Harvard Universitetinin professorları, David J. Collis və Michael G.Rukstad tərəfindən qələmə alınmış  "Deyə bilərsinizmi sizin strategiyanız nədir?" (Can You Say What Your Strategy Is?) məqaləsindən söz açacağam. Müəlliflər hazırda əksər şirkətlərdə ən aşağı mərtəbədən tutmuş ən yüksək vəzifə tutan şəxslərə qədər hər kəsin şirkətin strategiyası haqqında yekdil fikir sahibi olmadığını iddia edir. Bu cür hallar bəzən təyin edilən strategiyanın düzgün və dəqiq icra edilməməsindən, əksər hallarda isə əslində şirkətin aydın strategiyasının olmamasından irəli gəlir.

Şirkətlər öz strategiyalarını aydın, sadə və ətraflı şəkildə bəyan etməlidirlər. Bu imkan verəcək ki, şirkətin bütün bölmələrində işləyən şəxslər həyata keçirdikləri hətta ən xırda layihələrin ümumi təyin olunan strategiyaya hansı şəkildə töhfə verdiyini aşkar şəkildə qavraya bilsinlər. Əks halda şirkətin aşağı mərtəbələrindən gələn təkliflər "yuxarı" tərəfindən qəbul edilməyəcək və  beləliklə şirkət daxilində yaranan qeyri müəyyənlik işçlərin motivasiyasına mənfi təsir edəcəkdir.

Məqalədə şirkət startegiyasının əsas üç elementindən: məqsəd, miqyas və üstünlükdən söz açılır.

Məqsəd (Objective)
Strateji məqsəd spesifik, ölçüləbilən olmalı və vaxt çərçivəsini özündə ehtiva etməlidir. Yəni, strateji məqsəd biznesin hansı vaxt çərçivəsində nələrə nail olmaq istədiyini aşkar şəkildə ortaya qoymalı, həmçinin sonda bu məqsədə nail olunub-olunmadığını müəyyənləşdirmək üçün ölçüləbilən nəticələri aydın şəkildə göstərməlidir. Məsələn, Amerika Birləşmiş Ştatlarında fəaliyyət göstərən Edvard Cons (Edward Jones) broker şirkətinin strateji bəyanına nəzər yetirək:

"...hər filialda bir maliyyə məsləhətçisi olan ümumölkə broker şəbəkəsi vasitəsilə maliyyə qərarlarını məsləhətçilərə həvalə edən mühafizəkar fərdi investorlara birə-bir güvənli və rahat maliyyə məsləhəti göstərməklə 2012-ci lə qədər 17000 maliyyə məsləhətçisinə malik şirkət olmaq..."

Yuxarıda göründüyü kimi məqsəd dəqiq və ölçüləbiləndir (7000 maliyyə məsləhətçisinə malik şirkət olmaq)  və vaxtı çərçivəsini (2012-ci lə qədər) əhatə edir. Hazırda ölkəmizdə əksər şirkətlərin konkret strateji bəyanları olmasa da, bu cür strateji məqsədlər ortaya qoymaq istəyən şirkətlərdə də məqsədlərin qeyri müəyyənliyi nəzərə çarpır. Missiya və ya Dəyərlər kimi daha yuxarıda duran  ümumi xarakterli komponentləri strategiya ilə qarışdırmaq və ya strategiyada tamamən qeyri müəyyən ifadələr işlətmək çox rast gəlinən hallardandır.

Miqyas (Scope)
Starteji miqyas şirkətin fəaliyyət sərhədlərini müəyyən edir. Əslində strateji miqyas biznesin hansı fəaliyyətlərlə məşğul olacağından daha çox hansı fəaliyyətlərlə məşğul olmayacağını təyin edir. Ümumilikdə strateji miqyasin əsas 3 komponenti mövcuddur: müştəri və ya məhsul təklifi, coğrafi yerləşmə və şaquli inteqrasiya. Müştəri seçimi birbaşa seqmentləşdirmə ilə bağlıdır və biznesin təqdim etdiyi dəyəri özündə birləşdirir. Məsələn, əvvəl misal veridyimiz Edvard Cons şirkəti öz müştərilərini aydın şəkildə təyin edir: "..mühafizəkar investisiya fəlsəfəsinə malik və ciddi maliyyə qərarlarını inanılmış məsləhətçinin köməyi olmadan qəbul etməyən uzunmüddətli investorlar...". Bu cür dəqiq strateji miqyasın nəticəsidir ki, Edvard Cons broker şirkəti internet üzərindən treydinq həyata keçirmir. Lakin onu da qeyd etməliyik ki, strateji miqyas verilən sərhədlər və çərçivələr daxilində fəaliyyətləri əvvəldən məhdudlaşdırmır, sadəcə olaraq nələrdən kənara çıxılmamalı olduğunu göstərir. Həmin sərhədlər daxilində fəaliyyət sərbəst şəkildə şirkətin işçilərinin təşəbbüsünə təqdim olunur. Digər tərəfdən şirkətdə strategiyaya uyğun gəlməyən layihələrin əvvəldən qarşısı kəsilir və əlavə resurs itkisi minimallaşdırılır.


Üstünlük (Advantage)
Strateji bəyanın ən mühüm komponentlərindən biri üstünlükdür, çünki rəqabətqabiliyyətli üstünlük strategiyanın əsas elementlərindən biridir. Əgər işçilər şirkəti digər şirkətlərdən daha üstün edən xüsusiyət və ya faktorları aydın şəkildə bilsələr, o zaman strategiyanın uğurlu icra edilməsi üçün nələrin tələb olunduğunu və hansı fəaliyyətlərin icra prosesinə yardım edəcəyini başa düşəcəklər. Üstünlük komponenti iki hissədən ibarətdir: müştəriyə təqdim olunan dəyər və bu dəyərin realizə olunmasını mümkün edən unikal faəliyyətlər və ya kompleks fəaliyyətlər toplusu.  Burada ikinci hissə biznesin həyata keçirdiyi fəaliyyətlər arasında uyğunluğun qurulmasını və ya biznesin bazara çıxarmaq istədiyi dəyərin formalaşdırılması üçün bir-biri ilə uyğunluq təşkil edən fəaliyyətlərin seçilməsini nəzərdə tutur.  Misal olaraq, Edvard Cons broker şirkətinin müştəriyə təqdim etdiyi dəyər rahat və güvənli, birə-bir məsləhət xidmətinin təmin olunmasıdır.  Bununla bağlı olaraq şirkət hər bir filialda sadəcə bir maliyyə məsləhətçisi işə götürür və nəticədə rəqiblərinə nisbətən daha çox filial (ölkə üzrə 10000) şəbəkəsinə malikdir. Rahat, güvənli və münasib xidmət təqdim etmək üçün şirkət öz filiallarını şəhərin mərkəzi küçələrindəki yüksəkmərtəbəli biznes mərkəzlərində deyil şəhəratrafı ərazilərdə yerləşən ticarət mərkəzləri kimi rahat məntəqələrdə qurur. Əgər bu sahədə çalışan digər rəqiblərə nəzər yetirsək onların da təqdim etdiyi özünəməxsus dəyərləri və bu dəyərləri realizə etmək üçün qurulmuş kompleks fəaliyyət planlarını görə bilərik.

Strateji bəyanın hazırlanması
Strateji bəyanın hazırlanması istiqamətində ilkin mərhələ bazarın strukturunun araşdırılmasıdır. Bunun üçün müştərilərin ehtiyaclarının araşdırılması, müştəri seqmentləşdirilməsinin həyata keçirilməsi və seçilən seqment üçün dəyər yaradılması yollarının müəyyənləşdirilməsidir.  O cümlədən, bazardakı rəqiblərin mövcud strategiyası da nəzərdən keçirilməli və onların gələcək manevr imkanları qiymətləndirilməlidir. Yekunda biznesin öz daxili imkanları, resursları obyektiv şəkildə qiymətləndirilməlidir.
Bütün bu qiymətləndirmələrdən sonra əsas mərhələ - biznesin oz imkanlari ilə müştərinin ehtiyacları əsasında uyğunluğun qurulması prosesi başlayır. Burada əsas məqam ondan ibarətdir ki, müştəriyə təqdim olunan dəyər həmçinin rəqiblərin mövcud kənar amillər kontekstində təklif edə bildiyi dəyərdən fərqlənsin. Bu proses qrafiki şəkildə aşağıda göstərilmişdir.




Starteji bəyanın hazırlanması üçün daha ətraflı məlumat almaq üçün məqalənin orijinalını oxumaq daha məqsədəuyğun olardı.

Qeyd: Hazırda Azərbaycanda fəaliyyət göstərən şirkətlərin strateji bəyanını analiz etmə üçün Azercell və Bakcell şirkətlərinin internet səhifəsindən məlumat götürüb ilkin tədqiqat apara bilərsiniz. Məqsədimiz ölkədə hər hansı şirkətdə mövud olan qeyri-effektiv idarəetməni göstərmək deyil, sadəcə oxuyucuları əldə etdikləri bilikləri təcrübədən keçirməyə yönəltməkdir.


Thursday, March 3, 2011

Çox maraqlı analizdir... Bu haqda məşhur biznes keys də yazılıb.

In the cheap seats

With traffic expected to slow, low-cost air carriers are getting fancy














SINCE taking off in the mid-1990s, Europe’s budget airlines have soared to account for a third of all air travel in the region. But their growth is slowing. Having introduced holidaymakers to once obscure places like Tallinn and Sharm el-Sheikh, the low-cost carriers are left with few new places to explore. National airlines such as British Airways and Lufthansa have tried to defend their business by offering stripped-down service and cheaper fares on more short-haul routes. “The low-cost carrier market used to be about fast growth and uncomplicated strategies,” says Keith McMullan, of Aviation Economics, a consultancy. “Now it is about slow growth and complicated strategies.”

The model for all the new outfits was Southwest Airlines, the original American budget carrier. Low-cost airlines held down maintenance costs by using just one kind of aircraft, bought in large numbers with bulk discounts. They charged for, or did away with, frills like meals and drinks. Aeroplanes flew back and forth along a single route, often between quiet, out-of-the-way airports, rather than using busy hubs. As a result the airlines could turn planes around in less than half an hour. Almost from the beginning, bookings took place online. Such savings were passed on to customers.

Ryanair, the market leader (see chart), exemplifies how the industry is changing. Its passenger growth is expected to slow from 14% in 2009-10 to 6% by 2013 and just 4% thereafter. Ryanair is still committed to cheap fares and secondary airports where landing charges are low or non-existent. But it plans to drop ultra-low fares on new routes and may move some flights to primary airports, which are wooing low-cost carriers to boost flagging growth. Ryanair has already moved into one in Barcelona. In future it will concentrate less on increasing traffic and more on extracting larger amounts of money from each passenger.

EasyJet certainly needs a new direction. It has struggled in recent years as cost-cutting ate into reliability (Ryanair, by contrast, has a good reputation for punctuality and keeping passengers together with their luggage). On January 20th easyJet’s shares fell by 16% after a trading statement forecast losses of £160m ($254m) or so in the six months to the end of March. The listed airline has sparred with its founder and biggest shareholder, Sir Stelios Haji-Ioannou, who thinks it has been buying too many aircraft and is losing too much money in winter.Its main rival is going further. EasyJet already offers greater frequency on its routes and makes more use of primary airports such as London Gatwick and Paris Charles de Gaulle. It is also targeting cost-conscious business travellers. The firm recently smartened up cabin service. Passengers can opt for priority boarding either by paying extra for their ticket (as with Ryanair) or by joining easyJet’s loyalty scheme. There is an exception: easyJet’s German operation aims at the sun-seeker market.

Perhaps the most dramatic example of changes in the market is Air Berlin, which has swallowed several smaller carriers to emerge as Germany’s second airline and the third-biggest budget carrier in Europe. Air Berlin now arranges its timetables to encourage transfers at its Berlin Tegel, Düsseldorf and Palma hubs, like a traditional network carrier. It also has a frequent-flyer programme. Through its Niki associate in Austria, the airline even offers a direct flight from Berlin to Dubai three times a week. It is discussing a co-operation deal with Emirates, so that passengers from the Gulf carrier can connect in Vienna to fly to other European cities. Air Berlin is also joining the oneworld alliance based around British Airways and American Airlines.

Like Air Berlin, Norwegian, the fourth-largest budget carrier, is spreading its wings by offering longer flights to the Middle East and north Africa—encroaching further into traditional airlines’ territory. They will have to get used to such incursions. The European sky used to offer a stark choice between full-service and budget airlines. It is increasingly crowded with options of all shapes, sizes and costs. Take your pick, and hope your luggage arrives.

Source: Economist (http://www.economist.com/node/18010533?story_id=18010533)

Thursday, December 30, 2010

2010-CU İL YADDAŞIMDA

2010-cu ili öz təcrübəm baxımından ümumi xətləri ilə təsvir etsəm, təxminən belə bir mənzərə alınar:

1. yatımda bütün iş gününü müntəzəm fəaliyyətlərə ayırmamalı olduğumu, əvəzində hər bir iş gününün müəyyən bir hissəsini fərdi inkişaf fəaliyyətinə həsr etməyin nə qədər əhəmiyyətli olduğunu, həyatda reaktiv deyil proaktiv olmağın önəmini və başımıza gələn hadisələrə deyil yalnız onlara verəcəyimiz reaksiyaya nəzarət edə biləcəyimizi öyrəndim. Bu prosesdə Stephen Covey-ə, onun “Yüksək dərəcədə effektiv insanların 7 xüsusiyyəti” kitabına böyük təşəkkür düşür.

2. İş yerində hər bir işçinin müxtəlif məqsədinin olduğunu öyrəndim və həm də öyrəndim ki, bu məqsədlər tamamilə fərqli hətta biri digərinin ziddi ola bilər. Bəzən işdə insanların bilik və bacarıqlarının deyil “raskrutkalarının” əhəmiyyətli olduğuna şahid oldum.

3. Öyrəndim ki, oyun bitmədən mübarizəni dayandırmamaq lazımdır və qalıb gəlmək üçün sadəcə “oynamaq”, yəni işləmək və mübarizə aparmaq lazımdır. Şikayət (Haqqınızı tələb etmək üçün məhkəməyə şikayət buraya aid deyil, bu özü mübarizədir) və mızıldanmaq heç bir zaman çarə deyil.

4. Duanın gücünə heyran qaldım, və öyrəndim ki, həyat bəzən insana çox xoş sürprizlər hazırlayır.

5. Qərar verməyin elə də asan olmadığını gördüm və hələ bu sənin həyatını tamamilə dəyişəcək bir qərardırsa.

6. İş yerində bir çox yaxşı insanların əhatəsində olduğumu gördüm.

7. Bəzən həyatda göz yaşlarının daha çox sözlər dediyini müşahidə elədim və öyrəndim ki, ayrılıq insanların sənə qarşı olan sevgisini görmək üçün vasitələrdən biridir.


8. Öyrəndim ki, sahib olduqlarının dəyərini bilmək üçün onlardan ayrı qalmaq kifayət edir və biz insanlar bəzən sahib olduqlarımızın dəyərini onları itirdiyimizdə yaxşı anlayırıq.

9. Dünyada çox fərqli mədəniyyətlərin mövcudluğunu və tolerantlığımın “redaktəyə” ehtiyacı olduğunu öyrəndim.

10. Azərbaycanda insanların yaxşı yaşaması üçün əldə olan resurslardan cəmi 20% daha effektiv istifadənin tamamilə kifayət edəcəyini anladım. Öyrəndim ki, xalqımızın yaxşı yaşaması üçün bütün resurslara malikik, sadəcə vicdanlı insanlardan, xüsusilə məmurlardan başqa.

11. Ölkəmizin savadlı, lakin eyni zamanda vicdanlı insanlara necə ehtiyac duyduğunu hiss elədim. Təhsilin ölkənin inkişafındakı rolunu gördüm, ali təhsil sisteminin işlək mexanizmlərini nəzərdən keçirdim.

12. Kommunikativ bacarıqların biznes həyatında nə qədər əhəmiyyətli olduğunu, biliyin hər zaman əsas faktor olmadığını və “universiteti qırmızı diplomla qurtarmağın” biznes həyatında müvəffəq olmaqla böyük qarşılıqlı asılılığa malik olmadığını öyrəndim. Həmçinin orta statistik azərbaycanlının kommunikativ cəhətdən çox zəif olduğunu və bunun əsas səbəbinin insanın yetişdiyi ailə mühitinin olduğunu öyrəndim. Orta statistik Azərbaycan ailəsində normal ünsiyyət bacarıqlarına malik insanın yetişə bilməməsinin səbəblərini araşdırdım.

13. Şəbəkələşmənin (Networking) əhəmiyyətini dərk elədim və şəbəkələşmək üçün vasitələri nəzərdən keçirdim.

14. Özümün necə peşəkar “ertələyici” olduğumu aşkara çıxardım və bunun əsasən mükəmməliyyətçi olmam ilə əlaqəli olduğu müşahidə elədim. Həyatda bəzən “yaxşının” “daha yaxşıdan” daha yaxşı olduğunu təcrübədə öyrəndim. Dərk elədim ki, hər zaman etdiyimiz iş ürəyimizcə alınmaya bilər, lakin biznes dünyasında bu səbəbdən işi dayandırmaq olmaz.

15. Sonrakı peçmançılığın heç vaxt fayda verməyəcəyini, bunun əksinə sizin cari fəaliyyətinizi “etkiləyəcəyini” başa düşdüm.

16. Orta statistik bir azərbaycanlının nə qədər tənbəl olduğuna şahidi oldum. Ümumilikdə Azərbaycanda çox tənbəl və passiv bir cəmiyyətdə və cəmiyyətə uyğun passiv həyat yaşadığımızı anladım.

17. MBA təhsilində verilən bütün imkanlardan istifadə etməyə vaxt çatmayacağını və bu səbəbdən effektiv həyatın ən mühüm prinsiplərindən biri olan “prioritetləşdirməni” öyrəndim. Başa düşdüm ki, “sabah” daha yaxşı və rahat olmayacaq, həmçinin “sabah” daha az məşğul olmayacağam.

18. Öyrəndim ki, kim olduğumuzu bilmək üçün “həftəlik kalendarımiza” baxmaq kifayətdir. İnsanın düşündüklərindən və etdiklərindən ibarət olduğunu praktik şəkildə başa düşdüm.

19. Səhvlərə və büdrəmələrə baxmayaraq davam etmək tələb olunduğunu və “Daşı deşən suyun qüvvəti deyil, dalğaların davamlılığıdır” kəlamının əhəmiyyətini anladım.

20. Azərbaycana xidmət etməyin, o cümlədən ölkədə əhəmiyyətli dəyişiklik yaratmağın birinci yolunun insan yetişdirmək olduğuna bir daha əmin oldum. Öyrəndim ki, ölkəni sevməyin prinsipi birdir, amma metodları çoxlu və fərqlidir.

21. Beynəlxalq mühitdə hər kəsə eyni dərəcədə güvənə bilməyəcəyimi, bütün müsahiblərin etibarlı olmadığını anladım.

22. Nəhayət, böyük və bahalı şəhərlərə daha ucuz səyahət etmək üçün həmin şəhərdə güvənib qapısını döyə biləcəyin dostların olmasınının kifayət etdiyini öyrəndim və bu imkanı mənə verdiyi üçün ALLAHA sonsuz şükür etdim!

Bütün bunlar 2010-cu ildə əldə etdiyim və öyrəndiklərimin qısa icmalıdır. Sadəcə olaraq keçən ilə nəzər salaraq sizinlə bölüşmək istədim.

Daha gözəl, faydalı və ürəyinizcə bir il keçirməniz diləyilə!

Yola davam İNŞALLAH!

Saturday, December 18, 2010

Əhatəli Baxış (Bİg Picture) marketinq çərçivəsi

MBA (biznes üzrə magistr dərəcəsi) təhsili aldığım universitetdə keçdiyim dərslər və qazandığım bilik və təcrübələri sizinlə paylaşmaq qərarına gəlmişəm. Düşündüm ki, bunu etməklə biznes sahəsində fundamental biliklərin qismən yayılmasına nail ola bilsəm bunun özü də bir növ intellektual ünsiyyət olardı.

Birinci olaraq sizinlə keçdiyimiz marketinq dərsi ilə bağlı təəssüratlarımı bölüşmək istəyirəm. Miçiqan Universitetinin Ross Biznes Məktəbində MBA təhsilinin birinci ilində əsas kurrikulum (core curriculum) üzrə keçilən marketinq kursu özünəməxsusluğu ilə fərqlənir. Bu, marketinq kursunun tamamən fərqli marketinq kursu, daha dəqiq desək marketinq çərçivəsi üzərindən tədris olunması ilə bağlıdır. Bu çərçivə Əhatəli Baxış (“Bİg Picture framework”) adlanır.

Əhatəli Baxış çərçivəsinin müəllifi Kristi Nordhaylm (Christie L. Nordhielm) adlı xanım professordur. O, Çikaqo Universitetində MBA və doktorluq dərəcələri almış, bir müddət biznes dünyasının marketinq üzrə nüfuzlu Norsvestern (Nothwestern) Universitetində fəaliyyət göstərmiş və American Express, Jonhson & Johnson və s. kimi şirkətlərə məsləhətçilik etmişdir.

Əhatəli Baxış (ƏB) marketinq kursu klassik Kotler nəzəriyyəsini tamamən rədd etməsə də, onun bir çox çatışmayan tərəflərini ortaya qoyur və həmin çatışmamazlıqları nisbətən fərqli metodologiya əsasında aradan qaldırmağa çalışır. Bəzi oxuyuculara (xüsusilə Kotlerin qatı pərəstişkarlarına) bu fikirlər müəyyən qədər qəribə gələ bilər, hətta onlar bunun bir qədər gülünc olduğunu da düşünə bilərlər. Lakin inanıram ki, gələcək yazılarmızda bu çərçivənin komponentləri üzrə daha təfərrüatlı bilgi verildikcə onlar qismən də olsa fikir dəyişikliyinə uğrayacaqlar.

Əhatəli Baxışı digərlərindən fərqləndirən xüsusiyyətlər çox olsa da əsas faktor yanaşmada özünü biruzə verir. Bu çərçivə daha çox inteqrativ yanaşmanı üstün tutaraq məsələlərə sintetik prizmadan baxır. Belə ki, bir çox marketinq kitabları (müəllif özü birbaşa bunu ifadə etməsə də əsasən Kotleri hədəf aldığı məlumdur) şirkətlərin müxtəlif marketinq problemlərini müstəqil komponent kimi qəbul edərək onlara ayrılıqda analitik şəkildə yanaşırlar. Təklif olunan çərçivədə isə problemlər sistemin bir hissəsi olaraq inteqrativ şəkildə ələ alınır və vahid sistemin (şirkətin) digər komponentləri ilə qarşılıqlı əlaqələri göz önündə tutmaqla həyata keçirilən dəyişikliklərin digər komponentlər üzərindəki təsirləri nəzərə alınır. Daha sadə desək, şirkətin bir “orqanının” müalicəsinin digər orqanlara təsiri öyrənilir və ehtiyac yarandıqda bu təsirlər minimallaşdırılır və ya maksimallaşdırılır. Əhatəli Baxışın digər xüsusiyyətlərinə misal olaraq onun daha az nəzəri-intensiv olmasını, daha asan tətbiq oluna bilən olmasını və s. göstərmək olar.

Ümumilikdə, Əhatəli Baxış çərçivəsi aşağıda göstərilən struktur və komponentlərə malikdir.

Hər hansı marketinq strategiyasını hazırlamaq, təkmilləşdirmək və ya analiz etmək üçün müvafiq çərçivə üzrə Aydınlaşdırma, Prioritetləşdirmə və Təsvir mərhələlərini həyata keçirmək lazımdır.

Bir daha qeyd edirəm ki, Əhatəli Baxış sadəcə bir çərçivədir. Bu çərçivə klassik marketinq nəzəriyyəsinin nəzəri əsaslarını inkar etmir, əksinə həmin nəzəri konsepsiyalar arasında əlaqəni daha aydın təsəvvür etməyə yardım etməklə marketinq strategiyasını daha da effektiv hala gətirir.

Əhatəli Baxış çərçivəsinin hər bir komponentinə növbəti postlarımda daha təfərrüatlı nəzər yetirəcəyik.

P.S: Əhatəli Baxış ilə bağlı internetdən (http://www.bigpictureonline.com/) ətraflı məlumat ala bilərsiniz.

Sunday, November 14, 2010

Why is America so rich?

ECONOMIC gloom and doom aside, America remains the world's richest large country. It's generally estimated to have a per capita GDP level around $45,000, while the richest European nations manage only a $40,000 or so per capita GDP (setting aside low population, oil-rich states like Norway). Wealth underlies America's sense of itself as a special country, and it's also cited as evidence that America is better than other economies on a range of variables, from economic freedom to optimism to business savvy to work ethic.

But why exactly is America so rich? Karl Smith ventures an explanation:

I am going to go pretty conventional on this one and say a combination of three big factors

1. The Common Law

2. Massive Immigration

3. The Great Scientific Exodus during WWII

You’ll notice that four of the top five countries in the Human Development Index have the Common Law and the top, Norway, is a awash in oil. Without the petro-kronors they probably wouldn’t be so hot.

You’ll also notice that 3 of the top 4, again with Norway the odd man out, are immigrant nations. The founder effect here should be clear.

The bonus from the great exodus is definitely waning. Most of our hey-day German and Jewish scientists are dying off, but its still given us a boost that lingers to this day. There is no fundamental reason why the US should be the center of the scientific world but for a time it was the only place in the world safe for many scientists.

It's a difficult question to tackle because there's so very much to it. America jumped to a huge productivity lead early last century by developing a resource- and capital-intense, high-throughput style of manufacturing producing mass market goods. The fractious, class-riven European continent struggled to copy this technology, and while adoption of these methods eventually led to a period of rapid catch-up growth, the process of catch-up was never quite completed. And so that's one gap to explore.

There's also the question of what exactly one is comparing. What if we take similar European and American metropolitan areas and adjust for human capital and hours worked? On that basis, the difference between America and northern Europe looks relatively small. One might then focus on the ways in which America's more integrated domestic market leads to a lower level of within-continent inequality, even though national inequality levels in Europe compare favourably with America's.

The size of the market may be more important than we imagine. As Mr Smith notes, four of the top five HDI countries share the Common Law. They also speak English. In a world in which national and cultural barriers still bite, America's wealth could be chalked up to the fact that it's a uniquely large and uniform nation. Common rules, culture, language, and so on facilitate high levels of trade and mobility. National and cultural barriers within Europe, by contrast, work to limit the extent to which the economic potential of the continent can be reached.

Mr Smith also gets at something important in discussing immigration and talent. The economic geography of the world is lumpy, and talent likes to clump together into centres of innovation. Through fortune and foresight, America managed to develop world-leading centres of talent in places like Silicon Valley, Boston, and New York. Relatively open immigration rules and the promise of a safe harbour for war refugees, including persecuted Jews, helped build these knowledge centres. When one combines that innovative capacity with a system that makes it relatively easy to develop ideas and relatively lucrative to exploit them economically, the potential is there for rapid and sustained growth.

America does seem to be special in important ways, but it's not always clear what those ways are. A liberal economic order and geographically mobile population are important, but so is the level of education, the promise of social mobility, and the openness of America's borders. It's worth keeping all of that in mind as the country's leaders think about the ways economic policy should change in the wake of the Great Recession.

Mənbə: "Economist" Jurnalı, 9 noyabr 2010-cu il.